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Aceleração
Por que fazer coisas não escaláveis no início?
Felipe Junges
Analista de Aceleração da WOW
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Durante a fase inicial, as startups geralmente têm um número limitado de clientes. Isso permite que os fundadores e a equipe se envolvam profundamente com cada cliente, compreendendo suas necessidades, problemas e feedbacks. Este engajamento direto não apenas fortalece o relacionamento, mas também proporciona uma compreensão detalhada das necessidades do mercado. Na busca pelo product-market fit, é crucial validar se a solução realmente resolve um problema significativo para os clientes. É o que chamamos na aceleradora de Problem-Solution Fit. A interação direta com os clientes permite ajustes rápidos e iterativos no produto, garantindo que ele evolua para resolver de forma precisa um problema que está pegando fogo na cabeça do cliente.
Uma prática comum é o fundador estar diretamente envolvido no processo de vendas. Desta forma, ele consegue entender melhor como funciona o contato com seu cliente e como gira a engrenagem da venda, ajudando a ajustar a proposta de valor e a narrativa do produto com base nos feedbacks obtidos durante essas interações.
Durante os encontros com nossas aceleradas, costumamos dizer que as primeiras vendas devem ser realizadas pelos fundadores. Empreendedores de sucesso, como Jonas Casarin e Marcos Fagundes, respectivamente CEO e COO da Anota AI (vendida para o iFood, um dos grandes cases da WOW), utilizaram profundamente esta prática, realizando pelo menos as primeiras 40-50 vendas (tratando-se de um SaaS B2B) por conta própria.
A experiência foi essencial para o crescimento e a escalabilidade mais seguros nos passos seguintes da empresa. Agrego aqui um exemplo recente. Há pouco, começamos a acelerar um marketplace focado em live commerce com um viés de leilão para o mercado de colecionáveis. Produto super nichado e com perfil de cliente claro.
A startup, que está em fase de validação, adotou uma estratégia que parece óbvia: contratou um funcionário com experiência em vendas e com forte conhecimento do mercado. O resultado também foi óbvio, por mais que não pareça: não deu certo.
Contamos das experiências prévias das startups que aceleramos, e o fundador decidiu trocar a tática e começar a vender por conta própria. Além de ter aprendido muito mais sobre o mercado, por ele conhecer muito mais do produto da startup, a startup triplicou o número de clientes em uma semana. A dica aqui é: não montar/escalar um time de vendas antes de entender como vender de fato o produto.
O fundador de startup em estágio inicial que está lendo este artigo, ao ver o termo “camadas de serviço”, talvez tenha até sentido alergias pelo corpo. O termo parece realmente ir contra o que se entende por crescimento exponencial. Entretanto, a proximidade com os clientes, especialmente quando o fundador está envolvido, constrói confiança e credibilidade.
Os clientes tendem a valorizar mais um serviço ou produto quando percebem que os fundadores estão genuinamente interessados em resolver seus problemas. Este vínculo pode resultar em uma lealdade duradoura (retenção) e em recomendações boca a boca (indicação), parâmetros relevantes para uma startup que busca PMF. Esta proximidade ajuda a acompanhar o cliente por toda a sua jornada com o produto, garantindo que ele receba valor agregado da solução.
Criar pontos de contato frequentes e um bom processo de CS é de suma importância. Isso ajuda a manter a retenção, métrica-chave para PMF, em valores altos, aumentar o engajamento e até gerar mais receita com upsell. Além disso, no desenvolvimento inicial de uma startup, entender as necessidades e expectativas dos clientes é fundamental. O feedback direto dos clientes serve como uma bússola, orientando as startups sobre o que funciona, o que não funciona e o que pode ser melhorado.
Esse processo não apenas fortalece o relacionamento, como também impulsiona a inovação e a adequação do produto ao mercado. Um ótimo exemplo de startup que adicionou camadas de serviço no início da sua jornada foi a Squid, um dos grandes cases de sucesso da WOW. A Squid é um software que ajuda empresas a contratarem e gerenciarem microinfluenciadores.
Nos primeiros anos, Felipe Oliva, CEO da empresa, implementou um playbook em que, além de colocar o produto já existente na mão do cliente, a própria Squid utilizava o produto pelo cliente e contratava os microinfluenciadores. Isso não só ajudou a engajar e a ensinar o cliente a utilizar a plataforma, como deu insumos diretos e rápidos sobre o que poderia ser aperfeiçoado na entrega.
Quem não gosta de receber um reconhecimento por alguma ação feita, ou um simples mimo como forma de agrado? Tenho certeza de que o fundador lendo este texto gosta assim como eu. Pois é, os clientes deste fundador também gostam.
É impressionante o poder que pequenas ações, como enviar uma carta ou um produto com a marca da empresa, têm no sentido de engajar o cliente e fazer a startup ser lembrada. Obviamente, a longo prazo, isto não se paga, mas pensando em estágio inicial, é uma boa forma de manter o cliente mais próximo. A própria WOW aplica este conceito. Toda turma de startups acelerada pela WOW recebe um kit de boas-vindas com diversos itens com a nossa marca durante seu kick-off. A startup se sente especial e prestigiada.
Realizar coisas não escaláveis pode parecer contra intuitivo em um ambiente que valoriza a eficiência e a escalabilidade. No entanto, para startups em estágio inicial, estas práticas são essenciais para entender profundamente o mercado, validar o produto e construir uma base sólida de clientes. Conforme a startup cresce e atinge o product-market fit, as lições aprendidas e os relacionamentos construídos através dessas atividades iniciais fornecerão uma fundação robusta sobre a qual a empresa pode escalar de forma eficaz e sustentável.
O clássico texto de Paul Graham, "Do Things That Don't Scale", ressoa fortemente na experiência de inúmeras startups bem-sucedidas. Se a Stripe, o Airbnb e o Dropbox realizaram diversas ações não escaláveis no início de suas jornadas, acredito fortemente que o fundador lendo este artigo deveria cogitar fazer o mesmo.
Estas empresas entenderam que, no início, é mais importante fazer o que for necessário para conquistar e compreender profundamente seus clientes do que tentar escalar prematuramente. Entretanto, não precisamos ir longe para ver casos bem-sucedidos como estes. Listei diversas startups que a WOW Aceleradora apoiou ao longo dos últimos 10 anos e que tiveram experiências semelhantes. Além disso, nada melhor do que poder viver em uma comunidade grande que passa pelos mesmos desafios que outras startups em estágio inicial também enfrentam.
A WOW colecionou aprendizados valiosos ao longo da última década!
Durante a fase inicial, as startups geralmente têm um número limitado de clientes. Isso permite que os fundadores e a equipe se envolvam profundamente com cada cliente, compreendendo suas necessidades, problemas e feedbacks. Este engajamento direto não apenas fortalece o relacionamento, mas também proporciona uma compreensão detalhada das necessidades do mercado. Na busca pelo product-market fit, é crucial validar se a solução realmente resolve um problema significativo para os clientes. É o que chamamos na aceleradora de Problem-Solution Fit. A interação direta com os clientes permite ajustes rápidos e iterativos no produto, garantindo que ele evolua para resolver de forma precisa um problema que está pegando fogo na cabeça do cliente.
Uma prática comum é o fundador estar diretamente envolvido no processo de vendas. Desta forma, ele consegue entender melhor como funciona o contato com seu cliente e como gira a engrenagem da venda, ajudando a ajustar a proposta de valor e a narrativa do produto com base nos feedbacks obtidos durante essas interações.
Durante os encontros com nossas aceleradas, costumamos dizer que as primeiras vendas devem ser realizadas pelos fundadores. Empreendedores de sucesso, como Jonas Casarin e Marcos Fagundes, respectivamente CEO e COO da Anota AI (vendida para o iFood, um dos grandes cases da WOW), utilizaram profundamente esta prática, realizando pelo menos as primeiras 40-50 vendas (tratando-se de um SaaS B2B) por conta própria.
A experiência foi essencial para o crescimento e a escalabilidade mais seguros nos passos seguintes da empresa. Agrego aqui um exemplo recente. Há pouco, começamos a acelerar um marketplace focado em live commerce com um viés de leilão para o mercado de colecionáveis. Produto super nichado e com perfil de cliente claro.
A startup, que está em fase de validação, adotou uma estratégia que parece óbvia: contratou um funcionário com experiência em vendas e com forte conhecimento do mercado. O resultado também foi óbvio, por mais que não pareça: não deu certo.
Contamos das experiências prévias das startups que aceleramos, e o fundador decidiu trocar a tática e começar a vender por conta própria. Além de ter aprendido muito mais sobre o mercado, por ele conhecer muito mais do produto da startup, a startup triplicou o número de clientes em uma semana. A dica aqui é: não montar/escalar um time de vendas antes de entender como vender de fato o produto.
O fundador de startup em estágio inicial que está lendo este artigo, ao ver o termo “camadas de serviço”, talvez tenha até sentido alergias pelo corpo. O termo parece realmente ir contra o que se entende por crescimento exponencial. Entretanto, a proximidade com os clientes, especialmente quando o fundador está envolvido, constrói confiança e credibilidade.
Os clientes tendem a valorizar mais um serviço ou produto quando percebem que os fundadores estão genuinamente interessados em resolver seus problemas. Este vínculo pode resultar em uma lealdade duradoura (retenção) e em recomendações boca a boca (indicação), parâmetros relevantes para uma startup que busca PMF. Esta proximidade ajuda a acompanhar o cliente por toda a sua jornada com o produto, garantindo que ele receba valor agregado da solução.
Criar pontos de contato frequentes e um bom processo de CS é de suma importância. Isso ajuda a manter a retenção, métrica-chave para PMF, em valores altos, aumentar o engajamento e até gerar mais receita com upsell. Além disso, no desenvolvimento inicial de uma startup, entender as necessidades e expectativas dos clientes é fundamental. O feedback direto dos clientes serve como uma bússola, orientando as startups sobre o que funciona, o que não funciona e o que pode ser melhorado.
Esse processo não apenas fortalece o relacionamento, como também impulsiona a inovação e a adequação do produto ao mercado. Um ótimo exemplo de startup que adicionou camadas de serviço no início da sua jornada foi a Squid, um dos grandes cases de sucesso da WOW. A Squid é um software que ajuda empresas a contratarem e gerenciarem microinfluenciadores.
Nos primeiros anos, Felipe Oliva, CEO da empresa, implementou um playbook em que, além de colocar o produto já existente na mão do cliente, a própria Squid utilizava o produto pelo cliente e contratava os microinfluenciadores. Isso não só ajudou a engajar e a ensinar o cliente a utilizar a plataforma, como deu insumos diretos e rápidos sobre o que poderia ser aperfeiçoado na entrega.
Quem não gosta de receber um reconhecimento por alguma ação feita, ou um simples mimo como forma de agrado? Tenho certeza de que o fundador lendo este texto gosta assim como eu. Pois é, os clientes deste fundador também gostam.
É impressionante o poder que pequenas ações, como enviar uma carta ou um produto com a marca da empresa, têm no sentido de engajar o cliente e fazer a startup ser lembrada. Obviamente, a longo prazo, isto não se paga, mas pensando em estágio inicial, é uma boa forma de manter o cliente mais próximo. A própria WOW aplica este conceito. Toda turma de startups acelerada pela WOW recebe um kit de boas-vindas com diversos itens com a nossa marca durante seu kick-off. A startup se sente especial e prestigiada.
Realizar coisas não escaláveis pode parecer contra intuitivo em um ambiente que valoriza a eficiência e a escalabilidade. No entanto, para startups em estágio inicial, estas práticas são essenciais para entender profundamente o mercado, validar o produto e construir uma base sólida de clientes. Conforme a startup cresce e atinge o product-market fit, as lições aprendidas e os relacionamentos construídos através dessas atividades iniciais fornecerão uma fundação robusta sobre a qual a empresa pode escalar de forma eficaz e sustentável.
O clássico texto de Paul Graham, "Do Things That Don't Scale", ressoa fortemente na experiência de inúmeras startups bem-sucedidas. Se a Stripe, o Airbnb e o Dropbox realizaram diversas ações não escaláveis no início de suas jornadas, acredito fortemente que o fundador lendo este artigo deveria cogitar fazer o mesmo.
Estas empresas entenderam que, no início, é mais importante fazer o que for necessário para conquistar e compreender profundamente seus clientes do que tentar escalar prematuramente. Entretanto, não precisamos ir longe para ver casos bem-sucedidos como estes. Listei diversas startups que a WOW Aceleradora apoiou ao longo dos últimos 10 anos e que tiveram experiências semelhantes. Além disso, nada melhor do que poder viver em uma comunidade grande que passa pelos mesmos desafios que outras startups em estágio inicial também enfrentam.
A WOW colecionou aprendizados valiosos ao longo da última década!
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